Être DRH aujourd’hui : au cœur du système… sans toujours disposer des leviers
Dans les PME comme dans les ETI, la fonction RH se trouve aujourd’hui au centre de nombreuses attentes.
- Elle est sollicitée sur les tensions,
- Attendue sur l’engagement,
- Interpellée sur les transformations,
- Et souvent désignée comme garante de l’équilibre collectif.
Pour autant, cette centralité ne s’accompagne pas toujours d’une réelle capacité d’influence sur les décisions structurantes. La fonction RH se retrouve fréquemment prise entre des injonctions contradictoires, appelée à agir sur les effets sans toujours pouvoir intervenir sur les causes.
Cette situation n’est ni un manque de compétences, ni une question de posture individuelle.
Elle révèle une place structurellement complexe, située à la frontière de plusieurs logiques organisationnelles.
C’est précisément cette position qui fait de la fonction RH un acteur à la fois clé et fragile dans la conciliation entre performance et épanouissement.
La fonction RH : une fonction de frontière
La fonction RH est l’un des rares rôles qui relie en permanence :
- La stratégie et le terrain,
- Les décisions économiques et leurs impacts humains,
- Le discours managérial et le travail réel,
- Les impératifs de court terme et la durabilité du collectif.
En sociologie des organisations, cette position est décrite comme celle d’un acteur de frontière, parfois qualifié de marginal sécant : un acteur situé à l’intersection de plusieurs systèmes, capable de faire circuler l’information, de traduire des logiques différentes et de rendre visibles les incohérences du fonctionnement global.
Les travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg montrent que ces positions sont essentielles à la régulation des jeux d’acteurs. Lorsqu’elles sont reconnues, elles permettent au système de s’ajuster. Lorsqu’elles sont neutralisées, les tensions se déplacent et s’amplifient.
La fonction RH n’est donc pas une fonction de confort.
Elle est, par nature, une fonction de régulation.
De la fonction RH stratégique à la régulation du système
Les travaux de Dave Ulrich, notamment dans Human Resource Champions, ont largement contribué à repositionner la fonction RH comme acteur stratégique et créateur de valeur, au-delà de la seule gestion des processus.
Mais cette création de valeur ne se limite pas à l’alignement RH / business.
Elle repose aussi sur la capacité de la fonction RH à tenir la tension entre les différentes dimensions du système : économique, humaine et sociale.
C’est à cet endroit que la fonction RH cesse d’être uniquement une fonction d’expertise ou de support, pour devenir un véritable levier de cohérence organisationnelle.
Lire l’organisation comme un système vivant
Les approches développées par Peter Senge dans La Cinquième Discipline invitent à dépasser une lecture en silos pour considérer l’organisation comme un système vivant, composé d’interactions, de boucles de rétroaction et d’effets non intentionnels.
Dans cette perspective :
- Les tensions ne sont pas des anomalies,
- Les résistances sont des signaux,
- Les dysfonctionnements sont souvent des tentatives d’équilibre du système.
Les travaux de François Balta, qui propose une lecture de la systémique avec des mots simples et accessibles, rappellent que comprendre un système ne consiste pas à le contrôler, mais à observer les interactions, les contextes et les effets produits par les décisions.
La fonction RH comme régulateur des interactions
Dans cette lecture systémique, la fonction RH occupe une place singulière.
Elle n’est ni extérieure au système, ni enfermée dans une seule logique.
Les apports de Antoine Malarewicz et de Martine Volle montrent que les acteurs capables de tenir une position de méta-regard — sans se placer au-dessus — jouent un rôle clé dans la régulation des systèmes humains.
Lorsque la fonction RH assume cette posture :
- Elle met en lumière les écarts entre décisions et effets réels,
- Elle aide à nommer ce qui se joue dans les interactions,
- Elle soutient les managers sans se substituer à eux,
- Elle favorise des espaces de dialogue là où les tensions s’installent en silence.
C’est à cet endroit que performance et épanouissement cessent de s’opposer, pour devenir les deux faces d’un même équilibre systémique.
Quand la fonction RH est réduite à une fonction de compensation
Lorsque la fonction de régulation n’est pas reconnue comme telle, la fonction RH est souvent mobilisée pour compenser les déséquilibres du système.
Elle absorbe les tensions, sécurise les situations sensibles, contient les effets des décisions prises ailleurs.
Mais cette mobilisation se fait le plus souvent sans lui donner la possibilité d’agir sur les causes structurelles de ces tensions.
Les signaux sont alors bien connus :
- fatigue managériale,
- désengagement progressif,
- multiplication de dispositifs RH ou de démarches “bien-être” sans effet durable,
- sentiment d’impuissance face à des problématiques récurrentes.
Dans cette configuration, la fonction RH joue un rôle essentiel… mais au prix de sa propre neutralisation comme acteur de régulation.
L’organisation continue de fonctionner, mais les déséquilibres se déplacent et s’installent dans le temps.
Comme le montrent les approches d’Alain Cardon en coaching systémique d’équipe et d’organisation, intervenir sur les symptômes sans agir sur les interactions tend à renforcer les déséquilibres existants.
Reprendre sa juste place : une posture de leadership RH
Tenir une place de régulation systémique demande du courage, de la clarté et du soutien.
Cela suppose :
- D’assumer une parole parfois inconfortable,
- De sortir d’une logique de réparation permanente,
- De développer une capacité de lecture systémique fine,
- D’accepter que la performance durable passe par la confrontation lucide plutôt que par l’évitement.
Ce leadership RH ne consiste pas à porter davantage, mais à tenir la bonne place : celle qui permet au système de se voir, de s’ajuster et d’évoluer.
En conclusion
La fonction RH n’a pas vocation à porter seule la question de l’épanouissement.
Elle a vocation à contribuer à la régulation du système organisationnel.
C’est à cette condition que performance et épanouissement peuvent cesser de s’opposer et commencer à se renforcer mutuellement.
Pour aller plus loin – Repères et inspirations
- Michel Crozier & Erhard Friedberg – L’acteur et le système
- Dave Ulrich – Human Resource Champions
- Peter Senge – La Cinquième Discipline
- François Balta – La systémique avec les mots de tous les jours
- Antoine Malarewicz – Systémique et entreprise
- Martine Volle – la Systémique solidaire appliquée à l’accompagnement des équipes et des organisations (formation)
- Alain Cardon – Métacoaching systémique d’équipe et d’organisation (formation)
ANZ Évolution
Cabinet de conseil et d’accompagnement RH & leadership
Concilier performance durable et épanouissement, en redonnant à chacun sa juste place dans l’organisation
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