Des organisations qui tiennent …
mais à quel prix ?
Dans de nombreuses PME et ETI, les indicateurs sont globalement satisfaisants. L’activité se maintient, les résultats sont là, les équipes font face.
Et pourtant, sur le terrain, d’autres signaux émergent :
- Fatigue managériale persistante,
- Tensions diffuses qui peinent à se réguler,
- Désengagement,
- Sentiment de devoir « tenir » coûte que coûte.
Ce décalage entre ce que montrent les indicateurs et ce que vivent les acteurs n’est ni marginal, ni passager. Il renvoie à un phénomène largement sous-estimé dans les organisations.
Ce que l’on nommera ici des « angles morts organisationnels », ou des zones aveugles du système, renvoie à ces mécanismes de fonctionnement qui ne sont plus observés ni questionnés, parce que l’organisation s’y est progressivement adaptée.
Les angles morts organisationnels : ce que le système ne voit plus
Un angle mort organisationnel n’est pas un dysfonctionnement clairement identifié. C’est au contraire ce qui ne se voit plus, parce que le système s’y est ajusté.
Il peut s’agir, par exemple :
- De décisions dont les effets relationnels et humains ne sont plus réellement interrogés,
- De responsabilités floues, mais compensées par l’engagement de certains acteurs,
- De tensions traitées localement, sans jamais être régulées collectivement,
- D’arbitrages différés, puis absorbés ailleurs dans l’organisation.
Le système continue de fonctionner. Mais il fonctionne par ajustements successifs, souvent portés par les mêmes personnes.
Dans une lecture systémique, telle que développée notamment par François Balta, un système humain ne dysfonctionne pas par hasard : il produit toujours une forme d’équilibre, même lorsque cet équilibre est coûteux pour les acteurs.
Quand la compensation devient un mode de fonctionnement
Dans beaucoup d’organisations, la capacité à compenser est implicitement valorisée.
On reconnaît :
- L’engagement,
- La fiabilité,
- la capacité à « prendre sur soi » pour que cela tienne.
Ces ajustements finissent par s’inscrire dans le fonctionnement ordinaire. Ils deviennent invisibles, car intégrés à la norme.
Les approches systémiques en coaching d’organisation, notamment développées par Alain Cardon, mettent en évidence que lorsqu’un système ne dispose pas de mécanismes de régulation explicites, il s’appuie sur des régulations individuelles. Ce sont alors souvent les personnes les plus engagées qui absorbent les tensions structurelles.
Dans la littérature managériale, ces acteurs sont parfois désignés comme des toxic handlers. L’ouvrage Toxic handlers, les générateurs de bienveillance en entreprise de Géraldine Lemoine et Gilles Teneau (février 2019) décrit ces personnes qui absorbent, contiennent et amortissent la charge émotionnelle et relationnelle produite par l’organisation.
Managers, fonctions RH, cadres de proximité ou leaders informels, ils contribuent fortement à la stabilité apparente du système. Mais en portant durablement ce qui n’est pas régulé collectivement, ils deviennent un rouage invisible et essentiel du fonctionnement… souvent au prix de leur propre épuisement.
Le système tient. Mais il tient par usure progressive.
Pourquoi ces angles morts persistent
Les angles morts ne persistent pas par manque d’outils ou d’analyse.
Ils persistent parce qu’ils ne sont plus pensés comme des informations sur le fonctionnement du système.
Les approches systémiques montrent que, dans les systèmes humains, ce qui n’est pas nommé tend à se répéter : les ajustements deviennent des habitudes, les tensions deviennent « normales », et la fatigue s’installe dans la durée.
Les indicateurs mesurent ce qui est produit. Ils mesurent rarement ce qui est mobilisé pour produire.
Lire l’organisation comme un ensemble d’interactions
Dans une lecture systémique, l’organisation n’est pas la somme de ses rôles ou de ses processus. Elle est avant tout un ensemble d’interactions, en adaptation permanente.
Dans cette perspective :
- Les tensions ne sont pas des anomalies à éliminer,
- Les résistances sont des signaux à écouter,
- Les dysfonctionnements sont souvent des tentatives d’ajustement du système.
Les angles morts apparaissent lorsque ces signaux ne sont plus reconnus comme tels, mais absorbés dans le fonctionnement quotidien.
Réguler plutôt que compenser
Lorsque les angles morts s’installent durablement :
- La surcharge devient engagement,
- L’épuisement devient adaptation,
- Le silence devient loyauté.
La régulation systémique ne consiste pas à demander plus d’efforts ou plus d’implication. Elle consiste à rendre visibles les zones aveugles du système, afin que les ajustements puissent être portés collectivement, et non individuellement.
Les approches systémiques en coaching d’organisation rappellent que traiter uniquement les symptômes renforce souvent les déséquilibres existants.
En conclusion
Les organisations ne s’épuisent pas par manque de compétences ou d’engagement. Elles s’épuisent lorsque leurs mécanismes d’adaptation deviennent invisibles et non questionnés.
Nommer les angles morts organisationnels — ou les zones aveugles du système — devient un acte responsable. C’est à cette condition que performance durable et santé des collectifs peuvent cesser de s’opposer et commencer à se renforcer mutuellement.
Références – Repères systémiques
- François Balta – La systémique avec les mots de tous les jours
- Martine Volle – Systémique des organisations (enseignements et formations)
- Alain Cardon – Coaching systémique d’équipe et d’organisation
- Géraldine Lemoine & Gilles Teneau – Toxic handlers, les générateurs de bienveillance en entreprise, février 2019
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